Wenige Dinge sind selbst für die beherzteste Führungskraft erschreckender als der Gedanke daran, eines Morgens aufzuwachen und festzustellen, dass ihr Team, ihre Abteilung oder ihr Unternehmen im Mittelpunkt einer großen Tragödie oder eines Skandals steht. Glücklicherweise ist die Kunst der Bewältigung solcher Krisen so gut etabliert und bewährt, dass nur wenige Unternehmen jeder Größe es versäumt haben, zumindest rudimentäre Schritte zu unternehmen, um sich auf ein solches Ereignis vorzubereiten. Unternehmenskrisen, so bedauerlich sie auch sein mögen, sind so alltäglich geworden, dass einer der wenigen signifikanten Unterschiede zur Krisenkommunikation in den letzten 50 Jahren darin besteht, dass wir heute in einem Umfeld der Unmittelbarkeit leben, weil digitale Tools und soziale Kanäle fester Bestandteil der genutzten Medien sind.
Was noch nicht ganz so klar ist, ist jedoch eine Frage, mit dem wir heute alle konfrontiert sind: Wie führt man ein Unternehmen durch eine Krise, von der die ganze Welt betroffen ist? Diese unvorhersehbare existenzielle Bedrohung ist genauso real wie die eines Skandals oder einer Tragödie. Der Unterschied besteht darin, dass Sie auf die Lösung ebenso wenig Einfluss haben wie auf die Ursache. Wie Nassim Nicholas Taleb in seiner weitsichtigen Abhandlung über „schwarze Schwäne“ darlegte, setzt gerade mit solchen Ereignissen die größte Gefahr ein.
Auch wenn wir es nicht gewohnt sind, uns mit den Folgen einer Pandemie auseinanderzusetzen, haben wir glücklicherweise aus der regelmäßigen Abfolge systemischer Zerrüttungen im letzten Jahrhundert viel darüber gelernt, wie wir ein Unternehmen auch in einem perfekten Sturm über Wasser halten können. Unsere Untersuchung systemischer Disruption und der Muster der Reaktionen von Unternehmen darauf bietet einen nützlichen Verständnisrahmen für die aktuellen Krise.
Im Umgang mit den durch COVID-19 verursachten Störungen müssen Unternehmen sechs Phasen durchlaufen, die wir Schock, Orientierung, Meistern, Erholung, plötzliche Nachfrage und Balance (oder „die neue Normalität“) nennen. Wir müssen jede dieser Phasen verstehen und wissen, wie sie funktioniert und unter welchen Umständen sich Unternehmen von einer Phase in die nächste bewegen, um mit jeder einzelnen Phase richtig umzugehen. So können wir einen Kurs festlegen, der uns durch die einzelnen Phasen und aus ihnen heraus führt.
SCHOCK
Schock beschreibt die Phase, in der die Störung auftritt oder im Gange ist. Sie ist gekennzeichnet durch Orientierungslosigkeit, einen ständigen Mangel an wichtigen Informationen und eine eskalierende Flut von Ereignissen, die ein Unternehmen außer Kontrolle zu bringen drohen. Panik droht auszubrechen. Entweder verfallen Unternehmen einem blinden Aktionismus, oder sie geraten in einen Lähmungszustand und sind nicht in der Lage, überhaupt zu reagieren.
ORIENTIERUNG
Dies ist der erste Schritt zu einer kohärenten Reaktion auf die Disruption: Der Prozess, in dem ein Verständnis für das gesamte potenzielle Ausmaß der Störung und ihrer potenziellen Folgen für das Unternehmen entwickelt wird. In dieser Phase werden verschiedene mögliche Reaktionen in Betracht gezogen und wieder verworfen, was schließlich zu den ersten konkreten, oft vorläufigen Schritten im Umgang mit der Störung führt.
MEISTERN
Der Prozess, bei dem in einer Krise in einem Unternehmen wieder die Kontrolle übernommen wird, ist das „Meistern“. Die Situation entwickelt sich noch weiter, aber das Unternehmen reagiert zunehmend schneller und zuversichtlicher. Nach und nach ist das Unternehmen in der Lage, über eine bloße Aufholjagd hinauszuwachsen und vorausschauend zu denken, auch wenn die Krise das Unternehmen, seine Angestellten und seine Kunden weiterhin belastet. In der COVID-19-Krise wird diese Phase so lange andauern, bis die Zahl der täglichen Neuinfektionen abnimmt, und dann weitere 28 Tage nach der letzten größeren Ansteckungswelle. Im Gegensatz zu „Schock“ und „Orientierung“ hat das Unternehmen keine Kontrolle mehr über den zeitlichen Ablauf der Phase: Es kann sie nur noch durchstehen und damit beginnen, den Grundstein für die nächsten drei Phasen zu legen.
ERHOLUNG
Die Erholung ist der Zeitraum, in dem die eigentliche Notfallsituation vorüber ist, das Unternehmen, seine Kunden, seine Lieferkette oder alle diese Gruppen aber noch nicht zu einem normalen betrieblichen Ablauf zurückgefunden haben. Dies ist der Zeitpunkt, an dem ein Unternehmen in der Lage ist, den entstandenen Schaden – oder in manchen Fällen auch die positiven Auswirkungen auf sein Betriebssystem – einzuschätzen und mit der Anpassung an die voraussichtliche neue Balance für das Unternehmen zu beginnen. In einigen Fällen führt dies dazu, dass die Geschäfte noch für einige Zeit unter den Erwartungen verbleiben und Investitionen erforderlich sind, um den Prozess einzuleiten oder zu beschleunigen. Unternehmen, die in der Krise gewachsen sind, werden nun wahrscheinlich wieder zur Normalität zurückkehren, und müssen entsprechende Anpassungen vornehmen. In beiden Fällen verläuft der Prozess organisch und schreitet schnell fort.
PLÖTZLICHE NACHFRAGE
Am Ende der Erholungsphase werden viele Unternehmen, die während der Krise erhebliche Nachfrageeinbußen erlebt haben, mit dem Gegenteil konfrontiert sein: einem plötzlichen und kurzfristigen Geschäftsanstieg, der auf eine aufgestaute Nachfrage nach ihren Waren oder Dienstleistungen zurückzuführen ist. Obwohl es sich hierbei scheinbar um ein „Luxusproblem“ handelt, stellt diese Phase eine außerordentliche Herausforderung dar. Um die Zufriedenheit der Kunden sicherzustellen und gleichzeitig nicht vom schmalen Grat zwischen der Bewältigung des kurzfristigen Anstiegs der Nachfrage und einer Vermeidung übermäßiger Investitionen in Angestellte, Immobilien und Gerätschaften abzukommen, sind nahezu ständige Anpassungen und eine hervorragende Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, den Medien und der Belegschaft erforderlich – manchmal stündlich. Tatsächlich handelt es sich bei der plötzlichen Nachfrage um eine Minikrise, eine Art Nachbeben, das für das Unternehmen eine erneute Belastung darstellt.
BALANCE
Balance beschreibt das, was viele als „die neue Normalität“ bezeichnen: ein über einen längeren Zeitraum hinweg nachhaltiges Geschäftstempo. Für einige Unternehmen bedeutet dies mehr Nachfrage und einen größeren Markt. Andere werden feststellen, dass ihnen der Schock der Krise einen kleineren Markt beschert hat. Dieser Zeitraum erfordert von allen die größte Anpassungsfähigkeit – die Erkenntnis, dass sich die Geschäftslandschaft nach dem Ende der Krise unwiederbringlich verändert hat und das Unternehmen unangenehme Anpassungen vornehmen muss, um dieser Veränderung gerecht zu werden.
Jede dieser sechs beschriebenen Phasen stellt für die Geschäftskontinuität ihre eigene Herausforderung dar und erfordert jeweils eine eigene Antwort. Beginnen Sie jetzt damit, über jede dieser Phasen eingehend nachzudenken – wenn Sie warten, bis eine Phase bereits im Gange ist, sind Sie bereits im Rückstand. Der optimale Zeitpunkt, um mit der Planung Ihrer Navigation durch diese Phasen zu beginnen, ist die Phase des Meisterns, in der die Art der Erholung und das Ausmaß der plötzlichen Nachfrage klar werden und die Balancephase umrissen werden kann. Je früher Sie auf jede dieser Herausforderungen vorbereitet sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Ihr Unternehmen sie übersteht.
ERSTE SCHRITTE
Stellen Sie zunächst sicher, dass Ihr Unternehmen als leistungsstarkes Team agiert und Sie die richtigen Akteure an Board haben. Hierzu zählen auch externe Berater:innen. Stellen Sie sicher, dass jede einzelne Person in Ihrem Team die einzelnen Phasen und die damit verbundenen Gefahren und Chancen versteht und Ihre Vision teilt, mit der Sie gestärkt aus der Krise der Coronavirus-Pandemie hervorgehen können. Sobald Sie das getan haben, beginnen Sie damit, sich die folgenden Fragen zu stellen:
- Nutzen Sie Daten, Analysen und Social Listening, um zu verstehen, wie Ihre Stakeholder denken und fühlen und wie sich diese Faktoren täglich weiterentwickeln?
- Könnten Sie enger mit denjenigen Personen zusammenarbeiten, die direkt mit Kunden und wichtigen Stakeholdern arbeiten, um besser zu verstehen, was sie bei ihrer Arbeit hören und was sie denken?
- Welche Innovationen sind nötig, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen auf den Erfolg in der neuen Normalität vorbereitet ist?
Denken Sie abschließend daran, dass Ihre Antwort möglicherweise mit der Frage des Fortbestehens und des zukünftigen Erfolgs Ihres Unternehmens oder sogar mit Geldspenden beginnen kann, sich aber nicht darauf beschränken darf. Unternehmen und ihre Führungskräfte werden dafür in Erinnerung bleiben, wie sie auf diese Krise reagiert haben und wie sie ihre gesamten Ressourcen für die Lösung der Krise einsetzten. Irgendwann in der Zukunft werden Journalist:innen, alte und neue Angestellte, Interessenten und Kunden alle zumindest implizit fragen: „Was haben Sie getan, um zu helfen?“
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David Wolf ist Managing Director von Allison Advisory bei Allison+Partners. Er berät seit 30 Jahren Kunden in der Bewältigung ihrer einzigartigen Betriebs-, Kommunikations- und Marketing-Herausforderungen, die entstehen, wenn Unternehmen Veränderungen vornehmen oder bedeutende Herausforderungen in ihrem Betriebsumfeld angehen.
Tom Smith ist ein strategischer, hochqualifizierter Experte für Unternehmenskommunikation mit einer über 24-jährigen Erfolgsgeschichte in der Leitung und Umsetzung von Unternehmenskampagnen. Er hat zahlreiche globale Accounts im Wert von mehreren Millionen Dollar geleitet und bringt als President der nordamerikanischen Unternehmenspraxis von Allison+Partners umfassende Kompetenzen aus zahlreichen Branchen mit, darunter Finanzdienstleistungen, Gastgewerbe, professionelle Dienstleistungen, Technologie, Bildung, Gesundheitswesen und Industrieversorgung. Zu seinen Spezialgebieten zählen die integrierte Kommunikation, Positionierung der Unternehmensmarke, Thought Leadership, Sichtbarkeit von Führungskräften, B2B-Marketing, Influencer-Management, Medienbeziehungen und Investor Relations.
